重點解決企業(yè)與環(huán)境的.互動關系，包括與產(chǎn)業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)的互動關系。運營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關系和知識，這里小編給大家分享一些關于物流業(yè)的第三代商業(yè)模式，方便大家學習了解。

物流業(yè)的第三代商業(yè)模式

國際物流 巨頭在加緊搶占分割中國戰(zhàn)略級物流 渠道 ，中國經(jīng)濟正面臨綠色物流準入的壁壘。但我國的綠色物流業(yè)還剛剛起步，與發(fā)達國家差距巨大。

必須從戰(zhàn)略高度加快物流的綠色化建設，使其實現(xiàn)管理服務智能化、業(yè)務運作網(wǎng)絡化、存儲設備自動化、產(chǎn)品輻射全球化。即將開始建立的新型物流體系 ，不但會成為提升區(qū)域綜合競爭力的重要動能，更為建立“第三代商業(yè)模式”奠定堅實的基礎。

這種新型物流體系 必須賦予其“大區(qū)(戰(zhàn)區(qū))級”地位，其戰(zhàn)略指向性明示兩層：“大區(qū)級”是指因其位于相關區(qū)域的戰(zhàn)略性主渠地位，在服務對象上直接面向周邊數(shù)省服務;在服務功能上具有儲運、調(diào)配、監(jiān)管、定價等功能;在輻射半徑上對內(nèi)直接跨越500公里以上服務于周邊數(shù)省，對外通過港口直接挺進國際物流市場;在國際定位上將其建成能承當國際化競爭與新分工體系職能的新型物流體系。

“戰(zhàn)區(qū)級”是指因其位居戰(zhàn)略樞紐地位，在服務功能上兼?zhèn)淦綉?zhàn)兩種時期的軍事物流功能。若將大區(qū)(戰(zhàn)區(qū))級戰(zhàn)略節(jié)點放大到在全國建成由若干戰(zhàn)略節(jié)點構成的中國新型物流體系，將從根本上為國家在一般性商品和戰(zhàn)略級資源的供給與渠道安全方面，提供高效與安全保障。

這樣的新型物流體系將突出提升國際競爭力、建設民生工程、實現(xiàn)高端金融業(yè)“引領功能”“三大使命”，實現(xiàn)商品儲運、調(diào)配、監(jiān)管、定價“四位一體”的基本功能與構建在大區(qū)級的輻射功能、戰(zhàn)區(qū)級的`樞紐功能、綜合城市級的主渠功能三大核心基礎上的安全功能，這是構建中國資源安全的屏障工程。

建立起了上述新型物流體系，我們就能打造第三代商業(yè)模式。

第一代商業(yè)模式即傳統(tǒng)商業(yè)的“購銷式”，運作歷史久，資本占用多，結算信譽高，在管理上尤其是西方各國，已臻化境;第二代為“中介式”，運作時間短，資本周轉(zhuǎn)快，結算速度高，以目前流行的電子商務為主要代表。那么，新的第三代商業(yè)模式將如何呈現(xiàn)?其特點是什么?

第三代商業(yè)模式，指在商品生產(chǎn)經(jīng)營過程中，商品生產(chǎn)者、經(jīng)營者、消費者三方以簽訂合約方式，全程組織生產(chǎn)、運營、消費的行為，它實現(xiàn)了在商業(yè)運行中的終端消費的前置化交易，做到了在運行過程中利益的合理化再配置。

因其屬性特征，又可稱之為“訂單模式”(合同或契約模式)?！坝唵文Ｊ健睂崿F(xiàn)的基本前提，是必須同步實現(xiàn)“三個到位”：訂單、結算、倉儲三大核心資源要素的高效配到位;從生產(chǎn)到流通的“全鏈條”的網(wǎng)上平臺的交易到位;商品從“現(xiàn)貨”交易升級為“期貨”交易的“全程化”交易行為到位。第三代商業(yè)模式是經(jīng)濟發(fā)展到高級階段的一種表現(xiàn)形態(tài)，是中國經(jīng)濟發(fā)展升級后即將迎來的新一代商業(yè)模式。

第三代商業(yè)模式將通過信息發(fā)布、價格監(jiān)測、質(zhì)量監(jiān)管、平抑物價等空間功能的發(fā)揮，將金融功能與大區(qū)(戰(zhàn)區(qū))級物流體系基本功能結合起來，使“訂單模式”得以實現(xiàn)，為提升該區(qū)域整體經(jīng)濟的效益與效率，發(fā)揮出模式創(chuàng)新的優(yōu)勢來。

第三代商業(yè)模式將通過實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結構提升，建立新型物流體系，客觀上能使其成為提升整個區(qū)域的相關產(chǎn)業(yè)結構的主軸，在技術創(chuàng)新的反饋下，實現(xiàn)整個區(qū)域的相關產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化升級;通過提升產(chǎn)業(yè)動能，智能化的物流系統(tǒng)，是以最快速度使商品從生產(chǎn)地轉(zhuǎn)移到消費地，最大限度地節(jié)約流通成本;通過提升高端金融業(yè)的戰(zhàn)略引領作用，商品期貨交易的建立以及與物流系統(tǒng)的緊密結合，使整個區(qū)域率先建立起以自身優(yōu)勢產(chǎn)品特征為標準的產(chǎn)業(yè)標準、產(chǎn)品標準、交易準則，搶先把握定價權，為建立高端“訂單模式”創(chuàng)造發(fā)展環(huán)境，對區(qū)域經(jīng)濟建設發(fā)揮支撐作用。

第三代商業(yè)模式，對傳統(tǒng)“交易環(huán)節(jié)”中的壟斷利益實施了“再平衡”：在新的流通體系中，利益合理“轉(zhuǎn)移給”生產(chǎn)方和消費方，真正實現(xiàn)了保護生產(chǎn)方利益和平抑物價的作用;實現(xiàn)了傳統(tǒng)商品交易在空間上的“第三次”前移：由一代“購銷式”的“終端銷售”，到二代“中介式”的“中段銷售”，發(fā)展推演到三代“訂單式”的“前段銷售”;

實現(xiàn)“訂單模式”在商業(yè)體系構成方面的結構性升級：由下一代互聯(lián)網(wǎng)技術、壓縮解壓技術和北斗星等先進通信系統(tǒng)為核心支撐的三維720度電子虛擬市場、新型電子遠程可視實時交易系統(tǒng)、物聯(lián)網(wǎng)體系等現(xiàn)代綜合技術單元，完整組成全產(chǎn)業(yè)鏈可視化的服務管理系統(tǒng),包括可視化生產(chǎn)服務系統(tǒng)、可視化的現(xiàn)代化農(nóng)產(chǎn)品檢驗系統(tǒng)，準期貨及拍賣系統(tǒng);有效規(guī)避現(xiàn)貨經(jīng)營中普遍存在的信譽、市場、價格三方面風險。

據(jù)悉，山東省正在計劃“以建立和推進大區(qū)(戰(zhàn)區(qū))級新型物流體系建設為主軸，率先打造第三代商業(yè)模式”。預計新投入建設資金將超過200億，項目未來總投入將達到3000億以上。

企業(yè)物流業(yè)務規(guī)劃的分析方法有哪些

公司的戰(zhàn)略分析可以從哪些方面入手?

1、外部環(huán)境

從行業(yè)政策、行業(yè)與區(qū)域經(jīng)濟、技術、競爭等方面可以觀測企業(yè)所處于的外部環(huán)境如何，當然對這些外部環(huán)境的分析最終還是導向物流規(guī)劃。

比如，有的企業(yè)屬于危險品化工行業(yè)，那么就需要清楚的了解?；袠I(yè)中有哪些限制條件?不同時期對于行業(yè)有了哪些新的政策?同行業(yè)中競爭對手現(xiàn)在采用了哪些方法和策略?

當然，這些都需要通過大量的素材分析，有的是行業(yè)數(shù)據(jù)庫信息，有的是線下信息，分析的目的主要還是在于對企業(yè)物流規(guī)劃構建一個外部環(huán)境的約束條件。

對于物流外部環(huán)境中的政策環(huán)境，可能每個行業(yè)的物流從業(yè)者對自己的行業(yè)政策都已經(jīng)很熟悉了，在這樣的基礎上可以做一些交叉搜索，比如將物流政策和行業(yè)政策進行交叉，從國家、省、市的區(qū)域單位進行查看等。

政府發(fā)布的政策肯定是比較宏觀的，只是作為企業(yè)方向上的參考，肯定還得進行拆分才能找到適合自己企業(yè)的具體的策略，有的企業(yè)計劃構建智能化的物流園，在做物流規(guī)劃前可以先查查關于智能化的政策環(huán)境，有的企業(yè)計劃發(fā)展冷鏈，也可以看關于冷鏈的政策環(huán)境等等。

從物流規(guī)劃的技術上看，這些信息對于成本要素的構建、選址的候選條件是有幫助的，從企業(yè)物流發(fā)展的角度看，一些迎合政策導向的策略有利于提升企業(yè)物流的資質(zhì)或者市場營銷。

根據(jù)我們項目經(jīng)驗，規(guī)模大的企業(yè)可以和當?shù)卣黄饦嫿ㄆ脚_，規(guī)模稍小的企業(yè)可以利用政府提供的方向加快發(fā)展的速度。

2、內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境主要是從企業(yè)管理的角度分析出企業(yè)內(nèi)部存在問題和約束，通過這些問題和約束去構建物流規(guī)劃的邊界。每個企業(yè)都有自己的內(nèi)部環(huán)境，主要是從管理的維度，主要分為運營、營銷、人力資源、財務幾個方面進行分析。

運營分為企業(yè)供應鏈的運營環(huán)境和物流業(yè)務的運營環(huán)境，企業(yè)物流服務于供應鏈，當然首先要搞清楚供應鏈中的計劃、采購、生產(chǎn)、交付和退返在每個環(huán)節(jié)上的物流需求(基于SCOR的流程)，跳出了供應鏈流程需求的企業(yè)物流業(yè)務都有可能不適配于企業(yè)的實際需求。

新日電動車公司新工廠建立時，首先考慮自己的物流規(guī)劃如何匹配生產(chǎn)計劃，車架車間、零部件車間中的物料怎么進行物料的搬運，是自動化還是人工作業(yè)?怎么定義物流的單元和物流量?

這些物流單元和物流量都需要從生產(chǎn)需求導入到物流規(guī)劃中;例如中車的物流基地規(guī)劃中，也是首先考慮機車公司、電機公司供應鏈運營中的采購、生產(chǎn)需求與計劃，通過反復與服務單位的溝通才能確定業(yè)務形態(tài)。

另外，還有很多管理問題需要進行梳理和分析，如人力資源的問題，每個企業(yè)對與人才引進的方式的需求不同，物流規(guī)劃的實施過程是需要考慮到人員的技能，企業(yè)的決策是組織行為，物流活動也是需要與人力資源進行協(xié)作，很難說物流的規(guī)劃上需要什么人才支持就能夠招募什么人才，物流人才的招募也需要通過統(tǒng)一的人力資源要求來進行。

在某個上市企業(yè)中有這樣的規(guī)定，物流倉儲管理人員需要有會計從業(yè)資格證，這是母公司長期以來對這個崗位定的規(guī)定，出發(fā)點是從企業(yè)風險控制的角度出發(fā)。

作為子公司的物流公司，考慮到在全國進行配送中心布局，需要增加配送中心的管理人員，但是多次溝通后人力資源部門仍然維持原有的規(guī)定，給物流公司的人才引進帶來困難，從而也影響到了物流公司的配送中心布局上的策略，那么從物流規(guī)劃的角度便需要將這些影響因素考慮在內(nèi)，當難以實現(xiàn)最優(yōu)的人員配置的情況下應該怎么規(guī)劃?新的策略下可能會給公司管理帶來什么經(jīng)營上的影響?

戰(zhàn)略的選擇與評價

從企業(yè)戰(zhàn)略管理方法論的角度分為一體化戰(zhàn)略、市場滲透型、防御型等，然后通過多種戰(zhàn)略評價工具如“內(nèi)部因素評價矩陣”、“競爭態(tài)勢分析矩陣”、“波士頓矩陣”、“定量戰(zhàn)略計劃矩陣”等等，通過對要素拆分后通過工具進行評估，最后對企業(yè)戰(zhàn)略方向進行選擇。

對于這些內(nèi)容，做企業(yè)物流規(guī)劃時需要關注，因為這些內(nèi)容都影響了物流規(guī)劃的方向。

戰(zhàn)略的實施

企業(yè)戰(zhàn)略的實施主要是企業(yè)的各個部門為戰(zhàn)略規(guī)劃中的具體措施提供支持與保障，在企業(yè)的戰(zhàn)略做了調(diào)整或者制定了新的戰(zhàn)略規(guī)劃目標，那么，這個目標的實施是需要進行拆解的，完成這個目標也需要企業(yè)的多個部門去協(xié)同，才能最終實現(xiàn)。

因此，企業(yè)中的運營管理流程、市場營銷策略、人力資源管理的人才招募與培訓、財務管理的目標與制度等，都需要圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向與措施提供支持，物流規(guī)劃的部分當然也在其中。

產(chǎn)品/服務

這里的產(chǎn)品與服務主要是針對物流公司的角度看物流公司在規(guī)劃中需要制定什么樣的產(chǎn)品與服務，通常是對于既對內(nèi)提供供應鏈物流服務又對外提供社會物流業(yè)務的物流公司類型(當然也包含了只提供社會物流業(yè)務的物流公司)。

產(chǎn)品與服務的設計本是屬于企業(yè)運營管理中的內(nèi)容，這里提出來進行說明也體現(xiàn)了它的重要性，國內(nèi)的物流市場的體量很大，很多企業(yè)將物流作為公司化運營給物流的發(fā)展帶來的新的機會與挑戰(zhàn)，面對這些機會與挑戰(zhàn)物流公司的管理者對于到底將物流服務落到哪里，提供什么樣的服務?

我們前面提到了關于企業(yè)的戰(zhàn)略分析，企業(yè)物流的發(fā)展也肯定是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的方向進行，并且需要聚焦于母公司自身的物流業(yè)務需求、物流資源整合，最終要達到的物流效率的提升以支撐主營業(yè)務的擴大，以及降低期望降低多少運營成本進行規(guī)劃。

同時，對于外部業(yè)務方面，整合企業(yè)的行業(yè)中的物流功能型業(yè)務、利用已經(jīng)具有的行業(yè)供應鏈物流服務經(jīng)驗、自身的地理區(qū)位優(yōu)勢、行業(yè)的物流資源、借助母公司的市場影響力，充分利用這些優(yōu)勢，整體設計并分階段實施。

具體的方向可以將上圖中的物流服務內(nèi)容再進行細分，在下一個問題中，“公司戰(zhàn)略如何聚焦到物流上?”將繼續(xù)進行描述。

公司戰(zhàn)略如何聚焦到物流上?

對于我們這里所描述的物流公司，為母公司解決物流問題是一個非常重要的目標，同時這也給物流公司帶來業(yè)務量，那么便首先需要通過對母公司的戰(zhàn)略舉措進行拆分，看看能為物流公司帶來哪些機遇和挑戰(zhàn)。通常我們可以從業(yè)務需求、物流資源、物流效率和物流成本幾個方面展開。

業(yè)務需求

從公司的戰(zhàn)略舉措可以拆分出集團主業(yè)的發(fā)展所需要的物流支持，對于物流公司或者部門來說就是物流的業(yè)務需求;

物流資源

開展物流業(yè)務所需要哪些物流資源，這些物流資源即使完成集團主業(yè)所必須的投入的資產(chǎn)，同時也是物流公司的資源;

物流效率

集團完成業(yè)務所需要的物流效率，這個要素在很大程度上決定物流的運作模式，比如對運輸時效要求不高的業(yè)務類型，可能更習慣與大批量少批次的物流運作，對于物流資源的掌控更多在干線運輸這樣類型的方面，而在生產(chǎn)端強調(diào)精益，或者銷售端是多層級，多批次少批量的模式對于物流業(yè)務來說也就更擅長于高效率快周轉(zhuǎn)的物流運作類型;

物流成本

從集團的物流成本要素中，也可以看出物流公司對于集團來說可以完成什么樣的目標，有多大的`成本下降空間可以挖掘，對于規(guī)劃前和規(guī)劃后做出有效的預估。

物流體系的建設是不可能由一個主體完成的，大到國家，小到企業(yè)亦是如此，因此企業(yè)的物流規(guī)劃一定是和外部物流環(huán)境中的資源相聯(lián)的。

哪些屬于物流資源，從基本的要素上說包含了物流相關的設施、設備、土地、人和技術等，具體的類型如各種類型的物流園區(qū)、倉庫、集散中心、自動化立體倉庫、貨架、叉車、各種類型的運輸車輛等。

這些資源可以自己購買，但從成本優(yōu)化的角度，對于更多的企業(yè)來說是需要進行與社會物流資源合作或者整合，因此，在從公司戰(zhàn)略導向物流規(guī)劃的要素，在本文定義下的企業(yè)物流，除了考慮企業(yè)自內(nèi)部的環(huán)境以外，還需要考慮到社會化的物流資源。

從公司戰(zhàn)略措施到物流規(guī)劃我們可以拆分為以下幾個方面：

業(yè)務

通過企業(yè)現(xiàn)有的資源，可以提供什么樣的物流業(yè)務，比如像海爾日日順物流的大件物流為客戶提供大件物流解決方案，充分整合企業(yè)內(nèi)部的資源，在服務于企業(yè)的同時，分析為企業(yè)提供業(yè)務的類型，包括對于企業(yè)是屬于什么行業(yè)，快消零售、農(nóng)業(yè)、醫(yī)藥或者化工等?產(chǎn)品和物料的特點是什么，是否有標準化的包裝，是重貨還是泡貨類型?運輸?shù)奶攸c是什么，是普通貨物還是需要使用危險品運輸車輛進行運輸?

服務

公司可以提供什么樣的物流服務，有的企業(yè)具備充足的土地與設施資源，可以是以提供倉儲租賃和物流園區(qū)服務為主，當然，不同的設施與園區(qū)類型還需要進行細分。

比如中車集團的物流基地是以軌道交通為主，并且服務于制造業(yè)，那么向外提供的服務便會往這樣的方向上面傾斜，同時也可以利用自身集團的業(yè)務資源去整合社會的運輸資源，形成對行業(yè)的解決方案，從而可以將軌道交通相關的倉儲服務延伸到運輸甚至供應鏈物流服務上。

地理

企業(yè)主業(yè)的戰(zhàn)略中所帶來的地理環(huán)境的因素也會影響到物流公司的業(yè)務，比如主業(yè)覆蓋全省、全國或者全球，對于物流公司來說，也可以借助主業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略中的地理環(huán)境進行擴展。

比如湖北駱駝集團是主營汽車電池的上市公司，服務的客戶群體遍布全國乃至全球范圍，從物流運輸上來看具有較大的業(yè)務量，并且在全國范圍多個城市都設有配送中心。

幾年前，駱駝集團旗下的駱駝物流作為物流公司獨立化運營，駱駝物流公司充分利用集團業(yè)務中的地理優(yōu)勢，整合全國的物流配送中心，不僅為集團降低了運營成本，同時也整合各個配送中心相關區(qū)域的運輸資源，給集團主業(yè)相關的行業(yè)輸出倉儲、運輸以及供應鏈解決方案。

市場

前文中所提到的這些公司，都是行業(yè)中的龍頭企業(yè)，企業(yè)的品牌和口碑都是值得信賴的，在結合企業(yè)的戰(zhàn)略定位方向，在做物流規(guī)劃時，物流公司結合這些優(yōu)勢，針對物流公司自身的業(yè)務定位，結合集團戰(zhàn)略方向，可以充分利用集團的影響力進行市場開拓與業(yè)務體系的構建。

產(chǎn)業(yè)

海爾日日順鎖定大件物流，中車物流專注于軌道交通，駱駝物流打造電池與逆向物流等等，他們的特點都是已經(jīng)在自己所屬行業(yè)或產(chǎn)業(yè)中形成了專業(yè)的物流運作模式，并且開始向相關聯(lián)的上下游產(chǎn)業(yè)進行擴張。

物流公司的規(guī)劃需要通過分析集團企業(yè)現(xiàn)在和未來的戰(zhàn)略方向，并與之進行關聯(lián)，充分利用在這些產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)具有的影響力和優(yōu)勢，以及企業(yè)本身物流運作的權威性，物流公司的業(yè)務準確的指向某一個或者幾個相關產(chǎn)業(yè)，這樣做出的物流規(guī)劃會更加具備可操作性。

企業(yè)物流業(yè)務規(guī)劃的分析方法有哪些

1、配送中心物流成本的全面分析：

計算出配送中心物流成本之后，可以計算出以下各種比率，再用這些比率同前年、大前年比較來考察配送中心物流成本的實際狀況，還可以與同行業(yè)其他企業(yè)比較，或者與其他行業(yè)比較。

(1)單位銷售額物流成本率=物流成本/銷售額×100%

這個比率越高則對價格的彈性越低，從連鎖企業(yè)歷年的數(shù)據(jù)中，大體可以了解其動向，另外，通過與同行業(yè)和行業(yè)外進行比較，可以進一步了解配送中心的物流成本水。

該比率受價格變動和交易條件變化的影響較大，因此作為考核指標還存在一定的缺陷。

(2)單位營業(yè)費用物流成本率=物流成本/(銷售額+一般管理費)×100%

通過物流成本占營業(yè)費用(銷售額+一般管理費)的比率，可以判斷連鎖企業(yè)物流成本的比重，而且這個比率不受進貨成本變動的影響，得出的數(shù)值比較穩(wěn)定，因此適合于做連鎖企業(yè)配送中心物流合理化指標。

(3)物流職能成本率=物流職能成本/物流總成本×100%

該指標可以明確包裝費、運輸費、保管費、裝卸費、流通加工費、信息流通費、物流管理費等各物流職能成本占物流總成本的比率。

2、配送中心物流成本的詳細分析：

通過全面分析，我們可以了解物流成本的變化情況及變化趨勢，但是對引起物流成本變化的原因，我們還要進一步按照職能分類，對物流成本進行詳細分析，然后提出對策，詳細分析所用的指標有四類，通過這四類指標的序時分析或按配送中心內(nèi)的部門、設施分類比較以及與同行業(yè)其他企業(yè)進行比較，就可以掌握物流成本的發(fā)展趨勢及其差異。

(1)與運輸、配送相關的指標：

裝載率=實際載重量/標準載重量×100%

車輛開動率=月總開動次數(shù)/擁有臺數(shù)×100%

運行周轉(zhuǎn)率=月總運行次數(shù)/擁有臺數(shù)×100%

單位車輛月行駛里程=月總行駛里程/擁有臺數(shù)

單位里程行駛費=月實際行駛三費/月總行駛里程

(行駛三費=修理費+內(nèi)外胎費+油料費)

單位運量運費=運輸費/運輸總量

(2)有關保管活動指標：

倉庫利用率=存貨面積/總面積×100%

庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=年出庫金額(數(shù)量)x均庫存金額(數(shù)量)=年出庫金額(數(shù)量)×2/(年初庫存金額+年末庫存金額)

(3)有關裝卸活動指標：

單位人時工作量=總工作量/裝卸作業(yè)人時數(shù)

(裝卸作業(yè)人時數(shù)=作業(yè)人數(shù)×作業(yè)時間)

裝卸效率=標準裝卸作業(yè)人時數(shù)/實際裝卸作業(yè)人時數(shù)

裝卸設備開工率=裝卸設備實際開動時間/裝卸設備標準開動時間

單位工作量修理費=裝卸設備修理費/總工作量

單位工作量卸裝費=裝卸費/總工作量

(4)有關物流信息活動指標：

物流信息處理率=物流信息處理數(shù)量(傳票張數(shù)等)/標準物流信息處理數(shù)(傳票張數(shù)等)。

企業(yè)成本控制的方法有哪些

一、企業(yè)成本控制管理的概念及內(nèi)容分析

企業(yè)的成本也就是企業(yè)為了自身生產(chǎn)經(jīng)營的需要，而產(chǎn)生的直接或者是間接資金支出行為。成本控制管理則主要是將企業(yè)的成本作為控制管理的對象，運用管理會計學以及企業(yè)管理等方法，對企業(yè)的成本進行的控制管理。企業(yè)成本控制管理的內(nèi)容主要包括以下幾方面：

(一)開展成本核算管理

成本核算是企業(yè)成本控制管理的基礎，主要是通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項生產(chǎn)費用，按照相應的成本會計科目，所進行的記錄、匯總、分析、計算等，進而確定成本核算對象單位成本。成本核算是企業(yè)成本控制管理的基礎工作，也是成本控制工作開展的主要依據(jù)。

(二)進行企業(yè)成本目標的合理規(guī)劃

重點是根據(jù)企業(yè)的利潤目標、市場環(huán)境實際情況、企業(yè)生產(chǎn)銷售情況預測等，初步確定企業(yè)的成本控制管理的目標，并將目標進行層層分解。

(三)質(zhì)量成本管理

也就是在企業(yè)的成本控制管理過程中，對企業(yè)產(chǎn)品從設計，到技術裝備、材料采購，再到生產(chǎn)銷售等全過程的成本控制管理，目的在于實現(xiàn)質(zhì)量提升和成本控制之間的有機統(tǒng)一。

二、企業(yè)成本控制管理存在的問題分析

企業(yè)的成本控制管理是一項系統(tǒng)復雜的工作，特別是企業(yè)的成本控制具有不可控成本占比相對較大，成本核算難度較高、區(qū)域之間成本具有明顯的差異等一系列的特點，造成了一些企業(yè)在成本控制管理過程中也出現(xiàn)了一些問題，主要集中在以下幾方面：

(一)成本控制管理體系不夠健全

成本控制管理的內(nèi)容較多，成本控制管理在企業(yè)涉及的環(huán)節(jié)也非常多，這就要求企業(yè)對于成本控制管理這項工作，應該建立專門的管理體系。但有的企業(yè)由于對于成本控制管理重視不足，還未能建立完善的成本控制管理體系，導致成本控制管理中出現(xiàn)較多問題。

(二)企業(yè)成本控制管理理念落后

很多企業(yè)在成本控制管理實施開展過程中，往往都缺少整體成本控制管理的概念，有的僅僅是制定成本控制管理計劃，但是缺少與企業(yè)內(nèi)部各個科室部門之間的溝通聯(lián)系，造成了一些成本控制管理措施得不到有效的執(zhí)行。

(三)企業(yè)的成本控制管理方法落后

很多企業(yè)在成本控制管理方面往往是將工作重點集中在了成本預算方面，但是成本的預測、分析等成本控制管理前期工作基礎較為薄弱，造成了成本控制管理措施的可操作性不強，成本控制管理的實際效果不佳。

三、優(yōu)化企業(yè)成本控制管理的措施

(一)強化企業(yè)成本控制管理基礎工作

首先，企業(yè)在自身的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展過程中，應該高度重視成本控制管理在企業(yè)發(fā)展階段的重要作用，轉(zhuǎn)變成本管理理念，樹立大成本控制管理理念，將企業(yè)的成本控制管理工作覆蓋到企業(yè)的市場開拓、客戶需求分析、營銷、產(chǎn)品研發(fā)設計、生產(chǎn)等方方面面，確保企業(yè)內(nèi)部各個部門各個崗位共同參與到成本控制管理中。

其次，應該注重完善企業(yè)成本控制管理組織體系的建設，特別是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部組織結構的實際情況，成立成本控制管理機構，重點負責企業(yè)內(nèi)部成本制度制定落實、成本數(shù)據(jù)管理、成本核算分析、成本管理執(zhí)行監(jiān)督等一系列工作，提高成本控制管理工作的專業(yè)化水平。

(二)加強對企業(yè)成本控制關鍵環(huán)節(jié)的管理

對于大多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)的成本支出主要集中在企業(yè)的材料成本、期間費用以及研發(fā)成本方面。因此，在企業(yè)成本控制管理工作的開展實施過程中，應該注重不斷提高企業(yè)成本控制管理的針對性。

在企業(yè)的材料成本控制管理環(huán)節(jié)，應該將成本控制管理重點集中在降低企業(yè)生產(chǎn)物料投入和物料采購價格方面，特別是通過批量、集中或者是競爭采購等方式，最大程度減少采購費用投入。

在企業(yè)的期間費用控制管理上，應該加強人力資源績效管理，通過績效的提升實現(xiàn)人力資源價值利用的提高，降低生產(chǎn)成本。同時，還應該采用預算控制的方式，對企業(yè)的人力成本、招待、差旅等費用進行控制。在企業(yè)的研發(fā)成本控制上，重點提高企業(yè)研發(fā)項目的針對性，根據(jù)企業(yè)客戶的實際需求來進行項目的研發(fā)設計，提高研發(fā)成功率。

(三)加強企業(yè)的成本預算管理和成本考核

為了提高企業(yè)的成本控制管理效果，在成本控制管理手段上，應該采用成本預算管理方式，按照企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展實際需要來制定成本預算，對成本開支進行規(guī)劃，同時確保預算計劃的嚴格執(zhí)行，確保對成本進行有力的約束。

同時，還應該充分運用好成本考核的作用，可以通過在企業(yè)內(nèi)部制定成本標準定額體系，對企業(yè)成本控制的'具體執(zhí)行情況開展考核分析，獎優(yōu)罰劣，以確保成本控制管理目標的實現(xiàn)。

四、結束語

在企業(yè)成本控制管理優(yōu)化過程中，企業(yè)的成本控制管理部門應該結合企業(yè)自身實際情況，進一步轉(zhuǎn)變成本控制管理理念，加強對企業(yè)成本控制管理的組織指導，優(yōu)化企業(yè)成本控制管理具體流程，以促進提高企業(yè)成本控制管理整體水平。